公共演讲

新生代领导力的特点和突破

11月21日,2018航空人力资源管理论坛在北京隆重举办,本届论坛主题为“新视野智未来”

当80后与90后的人群步入领导岗位的时候,新生代的领导力会呈现怎么样的特点?他们在职业发展过程中会面临什么样的问题及如何应对?来自中国人民大学劳动人事学院的教授、数据与案例研究中心兼劳动科学实验室主任李育辉女士分享演讲《新生代领导力的特点和突破》。

李育辉教授现场分享

领导力对于组织重不重要?我想对于每一个个体来说,毋庸置疑,很重要,每个人都希望自己拥有更加卓越的领导力。对于组织来讲,它的重要性体现在哪里?体现在它和我们现在最关注的创新是密切相关的。

CCL发布的调查显示,94%的企业高管都认为他们企业的业绩几乎都受限于领导力。那么在这些企业里面,又有多少企业把领导力的创新或者是企业的绩效紧密地结合起来的呢?答案是不超过30%。所以,对于组织来讲,领导力的重要性可能和这个组织的存亡密切相关。

在2014-2016年我们做过一个研究,研究对象是北京市政府做的科技园孵化器的项目,他们每年投了很多钱去支持创业者创业,在孵化园区里面每年都有上百个被孵化的项目。一年、两年、三年,这些当初孵化的项目成功的不到25%,当时委托我们研究的内容就是什么样的项目可以成功。我们把它聚焦到了另外一个问题,什么样的人和团队领导的项目可以成功。我们发现若干个项目的创意极为接近,但是有的团队成功了,有的团队没有成功。在这个背后,最大的区别就在于团队的领导力是不一样的。大家可以想象一下,我们在描述团队领导力的时候,你的脑子里会不会想象出你的上级和你们一群人,他们彼此是不是像拼图一样匹配起来,还是你的上级领导凌驾在你之上,完全靠他个人的主观判断去牵引你们做他想做的事情,这都是不同的领导力的匹配。

回到我们的问题,过去和现在我们的领导力内涵到底有没有发生变化,包括很多朋友,我有很多学生毕业以后,都跟在座的各位一样,在不同的行业里承担着HR的功能。10年前,我的学生告诉我,80后太难管了,10年后,我的学生又告诉我,90后太难管了,再过几年,相信他们还会再说,00后很难管。所以,这种不同的时代带来的难以管理的问题,到底是新生代的问题,还是时代的问题。80后和90后,他们身上所有的特点,是他们自己的特点,还是时代赋予他们的特点?

我的一位同行做社会学研究,他总结出来不同的代际之间在和领导的相处方式上,在平时的社会交往上,以及在给自己的网络形象的塑造上是存在不一样的差异的。现在90后为什么难管?你可以看到在这个研究里面,90后和领导之间更多的关系和权力角色发生了一个逆转。

我跟我的学生以前讲:你们要听我的,好歹我也算是你们的领导。现在我的学生经常会告诉说我要听他们的,为什么我不这么做?我的学生现在会经常这么跟我讲。90后的员工其实在和领导关系的互动上也出现了这样子权力的博弈,他渴望拥有更多的权力。这个时候你应该说Yes还是no呢?如果你说no的话,我们前面提到的赋能、去中心化,包括让我们的员工拥有更多的社会责任感和企业使命感就不能成立。

假如你需要他们被更多的赋能,假如你需要你的员工,体现出更多的创造性,体现出更多的社会责任感、企业的使命感,那么在你领导他们,或者在你看待他们身上崛起的领导力的时候就必须尊重他们为什么会对你说,我不听你的,或者为什么说你得听我的,这是我们讲的跟领导力的变化。

再比如说,在社会交往上,我们现在在组织领导力的培训里面,很多的研究是,非传统的培训是不是也能够提升你的领导力。什么叫非传统性的培训?我不再把你放在这上课,我也不要求你上网做线上学习,我们在工作里面有很多的社交网络,我是不是可以在工作的社交网络里,让你能力的提升。比如说在头条里面,他们就在工作之外的社交网络里面,设置了社交明星的,类似于积分卡,他们用积分卡衡量不同的领导者,不同的Team Leader,在社交的时间段里是不是让身边的员工在他身上学到了一些工作的技能。如果有的话,那我们的大数据,做智能的语意分析,你就会得到一个积分卡,每到一个工作的周期结束,根据积分卡可以判断,社交网络里面你的领导力,各个领域里、各个内涵上得分是多少,作为你的一个绩效评估,我们说在社交网络里有很多的体现。

大家再看一下第三个就比较有意思了,在你日常的微信聊天的时候,在不同的群里,你采用的是什么昵称呢?大家可以对号入座,看看自己的心理年龄是不是跟你的生理年龄完全一样。我们可以看到70后给自己起的名字都显得特别诗意、田园,80后显得自己好像已经受到了很多的创伤,他们的名字比较显示自己的生命经过了很多的历练,90后是火星文字出现在名字里,甚至90后会用一个完全没有意义的符号作为自己的代称。

这些都是我们在讲的个体差异,构成了我们后面讲到的不一样的基础,在个体之外,我们的社会又发生了什么样的变化。

在人大对面有一家咖啡馆,这个咖啡馆号称北京第一家全人工智能服务的咖啡馆,从外面看非常的简陋,上面几个咖啡机,有冰激淋的机器人,它智能化在哪儿?你走过去,你可以跟它讲话,你讲的内容必须是它罗列的产品名称,你说我要一杯美式咖啡,重复后面4个字,这个机器会给你冲调出美式咖啡,你自己拿走,这就是它的智能,还远远没有进化到,你坐在那机器人就跑过来,非常智能化的服务你,还需要人工的互动。在这个咖啡馆的地下一层是一个实验室,里面大概有40多个研发团队的人,他们在开发各种智能化的电器,目标就是让未来的人工服务可以全部都被机器所替代。当我去这个咖啡馆的时候,我也问了一下,你们这个团队有领导吗,他说我们团队的领导跟常规意义的领导不太一样。比如说我们有一个创始人,他的作用是拿到足够的投资,不要我们团队死掉,这是他们给创始人的定义,你得拿到钱,至于别的你别管,你就负责给钱就行了,我们看到CEO其实也挺苦哈哈的。我问他们团队负责研发的,应该还是有小组长的,他又是什么角色定位,他说我们组长的定位更多像是中转站。我们在自己的工作网络上有若干信息流需要它来加工处理,分散给相应的人。我说那你们会听他的吗?他的信息有用我们就会听,他的信息没用,我们可能隐隐就会有另外的人替代他的角色。大家可以从这个团队里面看到,他们对于CEO的领导力的界定,以及对于团队领导的界定,跟我们传统的理解都发生了改变,这是一个改变。

另外,我们学院一直跟滴滴做项目,去年也跟滴滴发布了关于员工关系的管理报告,今年在12月份仍然发布,但是完全不对外。我们会有一个内部的,仍然会去研究在散漫的雇佣形式下,什么叫散漫?滴滴的司机跟滴滴之间是一个雇佣关系,你怎么领导他,我们的领导一定要有人被领导才能够成立,你怎么领导这些滴滴的司机,这就是散漫的雇佣关系下,领导力又发生了改变,用一种网状的形态来描述新的领导力变化。

这是我们说的大环境也好,细微个体的代际差异也好,其实对领导力的发展都提出了新的挑战。

因此,我们有三个问题一直在思考,也一直尝试去解决。问题一:新生代到底有什么样的特点?问题二:他们应该具备什么样的领导力,才能够适应当前的社会变化、时代的发展,能够适应新的组织形态的变化?问题三:哪些因素会影响我们这一代人领导力的发展?我们尝试用过去我和团队10多年研究来回答这三个问题。

我们先看第一个,我们大概做了将近3000人的调查,涵盖了80多个不同的行业,职位包括年龄的分布也是非常广泛的,其实在这个调查里,我刚才看到前两位的演讲者,他们的结论在我们的调查里重复出现,比如我们的第一个结论,年轻的员工在自己职业的满意度上更看重什么因素,薪酬往下降了,个人的职业发展以及他组织所在的行业发展前景往前走了。

 

我们可以看到第一位演讲者张先生,其实有类似的结论,在不同的行业里面,这可能都是个变化,我们在5年前做满意度调查,薪酬以绝对的优势占第一位。现在你会发现,新生代的员工看什么?行业的发展,以及职业能不能在这得到发展,如果你不能让我成长,我可能就会毫不留恋的离开这里。

第二个研究,领导的内涵有没有发生改变。我们问了领导者,也问了被领导的对象,大家看到这些维度非常有意思,有一些维度是新上榜的,有一些是排名发生了变化,大家看到排名第一的,也就是大家选择最多的新生代的领导力最应该具备的是什么?自知之明,跟我们的预期完全不一样,跟我们5年前的调查也不一样,以5年为单位,代际差已经显著的显现出来了。我们在5年前,第三个是排在第一位的,5年以后降到了第三位,自知之明在5年前排在第七位,现在排到了第一位。

我们再看到新进榜的是哪个?大家能够从我这8个里面预测一下,猜一下哪个是新进榜的?

第7项,在以往的领导力内涵描述里,从来没有人敢于如此理直气壮的把身体素质放进去,我身体好不好跟我能不能成为领导之间有关系吗?5年前我们根本不会放进去,我们认为这可能会带来对个人身体的歧视,你的能力和你的身体素质好像是分离开的,但从我们的日常工作经验里,你会发现分不开,你身体不好,你无法行使复杂的决策和领导才能。

在我们今年的调查里面赫然上榜,你根本无法忽视,如果你身体不好是不可以的。在这个调查的时候,我们出现了什么现象?在我们讨论新生代领导力的时候,我们身边的社会里也出现了一些不容忽视的现象,比如大家都比以前更爱锻炼了。

我有一个好朋友,每天都很焦虑,自己在微信运动里排名是不是排在前30位,有一次我跟他开研讨会,他就拿着他的手机,我说你干嘛呢,还没到50岁就已经抽筋了还是怎么,他说不是,我在微信运动。我说这样也叫微信运动吗,他说我实在没有时间了,但我不能容许我和下属在一个微信群里,我落到30名以外,他隐隐的觉得他走的步数也是他个人领导身份的象征,宁可用手摇,摇到中间累了,你们挨个替我摇一会儿,你以为2000步摇起来很轻松吗,手很累的。等他摇完了以后,我们看一下在你的微信运动圈里,都有什么人,我们看到了他们的老板CEO排在第一位,我们不确定这个第一位是不是他们老板自己运动出来的,这是一个现象。

第二个现象,我们的商学院EMBA在年终的时候会做什么样的活动呢?庆祝他们的毕业典礼,我们叫做跨越戈壁,夜跑团,在以往的团队管理里都不会出现,现在我带着我的学生团建,也要带他们去奥森走10公里,我以前不会这么干,现在这么干的目的是什么呢?一方面,可能身体好是领导力的重要子维度。另一方面,当你在运动的过程当中,你的领导力得到了极为形象、直观的体现,我的领导能走下来,我怎么可以不走下来,这是关于新生代领导力维度的变化。

你可以看到,排在第二位的也是紧密的跟创新相关,我记得5年前,我也在年会上做关于领导力的报告,我们并没有把创新放在前面,因为有一些领导工作不需要你创新,谁规定所有的工作必须创新呢,什么叫创新,如何理解领导力的创新维度,我们后面有解释。你会发现创新并不意味着,你一定要去生产出新的产品,而在于你的方式、方法、理念发生了改变,我们都叫做创新。

举一个简单的例子,《逻辑思维》这个企业,你眼看着它从一片混乱到现在渐渐变得不那么混乱,在他们的管理过程当中,涌现出了大量领导力方面的创新。比如他们现在有一个得到APP,我们有人可能用过,在得到APP的课程设置里面,他们会有一个课程的小组长,带领很多主编跟主讲的老师沟通这个课怎么讲。

最后谁会在这个项目涌现出巨大的领导力呢?谁在课程的设置里,在课程的规划里面涌现出了大量的创新项目的人,他就会变为课程小组的领导者。

如果他的课程上线成功了,大家的订阅率特别高,这个人就隐隐的没有任何人授权,大家就默许他可以成为下一个新的课程的领导者。我们把这种过程描述为混沌状态下的自主领导力出现,没有人给你一个职位,也没有老板走到一堆人的面前说你就是领导,完全取决于你在项目、任务当中的个人表现,而获得了领导力。所以,我现在也在研究他们,当然他们也在研究我,他们正在帮我想要量身打造一些课程。我说挺好的,不管课程成不成,但是我能够深入他这个企业里面,研究一下他的领导力的发展,蛮不错。如果从组织的形态,我不认为他们现在是一个很好的组织形态。但是你用发展的视角去看他们,你会发现在这个里面涌现出来领导力的形成过程和规律,代表着新的时代下领导力诞生的一个基本的特点。

第三个研究。其实是由若干个子研究组成的,第三个研究尝试回答的是第三个问题,哪些因素会影响领导力的形成

我们做了一个源分析,把国内、国外所有关于领导力的影响因素的实证研究的论文归纳起来,当然用了一些复杂的数据统计的手段,得到了一个结论。这个结论是很明确存在的。这个研究发表在2014年的JAP上。在这个研究里面,发现各人的特征里有两项可以精准地预测你在职场适应地顺不顺利,你的职场成功率高不高,你会不会在你的职业生涯里快速成功。我们对于成功管理学的定义很简单,就是晋升得特别快。哪两项会精准地预测你的成功以及你晋升得快不快呢?1、你的情绪稳不稳定。2、你有没有野心。而这两项是可以直接被测量出来的。

我们又做了一系列的研究,如果你已经具备了这两个人个特征,你就一定能成功吗?组织不培养你,领导不重视你,你会不会仍然成功呢?我们后面的研究其实一直在回答这个问题,你个人的情绪很稳定,你也很有野心。当我们发现,你还得表现出让你身边人喜欢你的特质,如果你的领导不喜欢你,你的组织觉得你跟组织的价值观、核心理念完全不匹配,对不起,你一定会被这个组织淘汰出去。

如何让你身边的环境、人(能够给予你资源的人)喜欢你呢?我们后面的研究就验证了一个自古以来存在了很久的结论,叫做社会资本理论。这个理论最开始是经济学家贝克尔和海克曼提出来的,他们那年拿了诺贝尔经济学奖。

你的个性非常稳定,并且极有野心,但是如果你缺乏一个有效的社会网络,你也不能成功。如何发展社会网络?回到今天的会议上,这就是一个获取社会网络的一个特别好的平台和场所。我们在讲社会网络的时候,特别喜欢拿比尔·盖茨举例,他的成功仅仅是因为他的才华出众吗?不是,前一段时间刷屏的跟他一起创业的艾伦,比他更聪明,比他更富有创造力,为什么比尔·盖茨现在这么成功呢?他的母亲、姐姐包括他的家族,给他提供了必要的成功资源。

当我们研究到这儿的时候,大家再回到领导力形成的因素,我们身边的年轻人其实蛮悲观的,老师我没有社会资本,我就不会成功吗?我没有社会网络,我就不会成为一个卓越的领导者吗?我觉得这种提问的背后,都隐含了一个自我失败的假设。你没有社会网络,你就不具备获取社会网络的能力吗?每个人的成功,你看到所有成功的企业家在第一代的时候都是掠夺社会网络的一个过程。比如说洛克·非勒第一代,再比如说三星的第一代,他们都是一个快速的掠夺社会网络。怎么掠夺社会网络?大家不妨在我们的会议之后看一看,管理学领域对于家族企业的研究成果,其实里面有大量的实证研究告诉你,社会网络的获取有什么样的方法。当然这一切的获取也是基于你是一个富有野心的人,你才能够抓到更多的网络。

以上三大研究都是试图从个人的角度去回答,现在的人他的领导力具备了什么样的特征,以及他如果想要成为一个成功的领导者,应该如何和环境互动。

接下来我们是从组织的层面去思考,我是不是给所有的个体都提供同样的领导力提升的机会呢?显然不是。比如说对于一个新的年轻员工,你的培训对于他能力的提升是极为巨大的。而随着我们个人价值的成长,比如说你已经到了高层的时候,组织给你的资本投入,对于你的回报来讲就微乎其微了,甚至会出现负的。这个就很能解释,我们的组织在领导力的培养上,为什么在高层上喜欢请外面的和尚过来念经,而不是从内部逐渐地培养一个最高的领导者。你的钱花在哪儿?这是我们从组织的角度告诉你,培养领导者、培养领导力是非常非常注重成本的。

因为成本的投入产出比的基本考虑,组织在提升领导力的时候,分两个途径:1、我给你设置一个基本的等级,按照等级,你一级一级地去培训、发展,你就能够走到相应的位置上。2、不拘一格降人才,你是不是足够优秀,我就破格给你更多领导力提升的空间

这两种途径,很多新生代进来的时候,其实他更喜欢的是第二个途径。但是对于组织来说,如果从成本的考虑,显然大多数应该走第一个途径,这就是我们讲的个体和组织是存在博弈的。

在新的时代下,在互联网带来的信息快速交流和传递的情况下,个体的权力其实在上涨,他主动或者是被动赋予的权力都在上涨。你的组织领导力的培养上,如果还仅仅要求必须按等级上涨,他其实跟个体现在的特点就产生了冲突。我们在领导力的研究里,一直在探讨新的时代背景下,双方的博弈该如何正确地处理,以及个体在领导力的提升里,你的社会资本是如何通过组织当中个人的政治技能得到提升。

在当下这个博弈双方的力量正在互相转换,我认为力量的总量是固定的,如果权力的大头在组织这边,个人在组织当中的领导力发展,个人的自主性相对比较弱,现在明显权利的比重开始往个人倾斜的时候,个人应该如何发展自己,以及组织应该如何提升他们的领导力,这是未来三年或者五年更多需要思考的地方。

总结一下今天主要的结论,代际差异不仅出现了,而且代际差异发生的加速度比以往更快。我们在2017年底做过一次调查,新生代员工在第一份工作的离职率,已经从过去的60%多上升到80%多。我们90后的员工的第一份工作,我们在10年前调查的时候,工作的时长是将近3年,也就是将近3年的时间才换第二份工作,现在的时长大家有没有预期,平均时间是8个月。所以,时代带来的代际差异变化,加速度越来越快。在这种加速度下,我们可能每个人时时都要思考,我跟别人是不是不一样,以及这群人跟我们的不一样该如何来面对。

新生代的职业发展里面,他们面临着跟过去相比更大的技术变化还有产业结构的挑战,两个月前我参加了一个领导力的论坛,大家讨论最多的是人工智能会不会替代现在大部分的岗位。如果你手底下管的人超过1/3都是机器人的时候,还需要你吗?我们当时在论坛上有一个蛮有名的北京大学做领导力的学者,也是非常有名的教授,他很悲观的说,未来不需要领导,组织也会消亡,当然这是他对未来的洞察,这些问题每个人都在不断地思考。

第三个,在我们的研究里面,其实很明确的指明了一个方向,什么样的人更容易成功。那你对于领导力的培训里面,我想这两点一定要重视,情绪的稳定性以及是不是赋有野心。我们也对赋有野心有其他的概念来形容,比如说追求卓越,其实是野心的体现。

基于以上的演讲,我想最后表达一下我自己对于领导力的看法,这是一个非常有趣的领域,这是一个通往成功的必然路径,过去、现在和未来,领导力都是极为重要的,它会消亡吗?不会,这是我个人很强烈的观点。但它会变化吗?它会变,它会比以往以更快的速度进行变化,面对变化,立足现在,洞察未来!

 

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